O tym, czy wdrożenie automatyki przyniesie policzalny wynik, rozstrzyga się przed podpisaniem umowy. Decydują cztery rzeczy po stronie zakładu: czy ktoś zmierzył stan wyjściowy, czy zakres był dostatecznie wąski, czy wynik miał jednego właściciela i czy obsługa brała udział w projekcie od początku. Technologia jest na piątym miejscu.
Projekt udany technicznie to nie to samo, co projekt z wynikiem
Instalacja pracuje, odbiór podpisany, dokumentacja przekazana. Rok później prezes pyta, co ta inwestycja dała, i zapada cisza. Nie dlatego, że nic nie dała. Dlatego, że nikt nie zapisał, jak było przed.
To najczęstszy sposób, w jaki dobre wdrożenie przegrywa rozmowę o pieniądzach. Bez punktu odniesienia zostają wrażenia, a wrażenia przy kolejnym budżecie ważą tyle co nic. Projekt, o którym da się powiedzieć „przezbrojenie skróciło się z tylu minut do tylu”, wraca w następnym roku z drugim etapem. Projekt opisany słowem „lepiej” nie wraca wcale.
Warunek pierwszy: ktoś zmierzył stan sprzed wdrożenia
Pomiar bazowy brzmi jak formalność, a jest najtańszą rzeczą w całym projekcie i jednocześnie tą, którą najczęściej się pomija, bo „przecież wszyscy wiedzą, jak jest”.
Trzy rzeczy muszą być ustalone, zanim cokolwiek ruszy. Co mierzymy, konkretnie, z podaną jednostką. Czym mierzymy, przy czym licznik w sterowniku jest wart więcej niż zeszyt na hali. Oraz przez jaki okres, bo tydzień wyrwany z sezonu nie jest punktem odniesienia dla niczego. Ten sam sposób liczenia musi obowiązywać po wdrożeniu, inaczej porównanie będzie bezwartościowe, nawet jeśli obie liczby są prawdziwe.
Metodykę samego pomiaru rozpisaliśmy osobno w tekście o tym, co realnie daje współpraca z integratorem i jak to zmierzyć.
Warunek drugi: zakres był wąski
Projekty, które obiecują poprawę wszystkiego naraz, nie mają jak udowodnić niczego. Rozłożone na trzy hale i cztery działy, po roku dają wynik, którego nie da się przypisać do żadnej przyczyny, bo w międzyczasie zmienił się asortyment, dostawca surowca i dwie zmiany obsady.
Wdrożenia, które kończą się policzalnym efektem, mają zwykle jedną wspólną cechę: celują w konkretne wąskie gardło, a nie w cały proces. Jedno stanowisko, jeden węzeł, jedna operacja, która wyznacza tempo reszcie. Jeśli zakład nie wie, gdzie jest jego wąskie gardło, to jest pierwsza rzecz do ustalenia, a nie rzecz do pominięcia, bo zabiera czas.
Warunek trzeci: wynik miał właściciela w zakładzie
Integrator odpowiada za dostawę i uruchomienie. Za wynik odpowiada zakład i musi to być konkretna osoba, nie zespół projektowy. Osoba z mandatem do rozstrzygania sporów między utrzymaniem ruchu, produkcją i IT, obecna na rozruchu, a nie tylko na spotkaniu otwierającym.
Kiedy takiej osoby nie ma, projekt płynie w stronę najmniejszego oporu. Trudne decyzje są odkładane, zakres rośnie o rzeczy, których nikt nie zamawiał, a spór o dwa dni postoju potrafi ciągnąć się tydzień. Rozłożenie odpowiedzialności na wszystkich oznacza w praktyce, że nie odpowiada nikt.
Warunek czwarty: obsługa była w projekcie od początku
Operator, który zobaczył nowy system pierwszy raz na szkoleniu dwa dni przed startem, znajdzie sposób, żeby pracować po staremu. Wyłączy alarm, który mu przeszkadza. Przestawi na tryb ręczny, bo tak szybciej. Obejdzie blokadę, którą ktoś ustawił zbyt ostrożnie. Każda z tych rzeczy z osobna jest drobiazgiem, razem po pół roku kasują cały efekt wdrożenia.
Podobnie z utrzymaniem ruchu. Jeżeli po zakończeniu projektu nie zostaną w zakładzie kopie programów, dostęp do konfiguracji i ktoś, kto umie wprowadzić prostą zmianę, to pierwsza awaria po okresie gwarancji zamienia się w kilkudniowy postój i telefon do integratora, którego akurat nie ma w kraju. To dlatego serwis i nadzór nad systemami sterowania planuje się razem z wdrożeniem, a nie rok po nim.
Co da się zmierzyć i gdzie tkwi pułapka
| Wielkość | Czym mierzyć | Pułapka pomiaru |
|---|---|---|
| Dostępność maszyny | Licznik przestojów w sterowniku z rejestracją przyczyny | Krótkie zatrzymania poniżej progu nie są rejestrowane i znikają ze statystyki, choć to często największa strata |
| Czas przezbrojenia | Znaczniki startu i końca zapisywane w programie | Przed wdrożeniem liczony od innego momentu niż po. Trzeba zapisać definicję, nie tylko wynik |
| Zużycie energii na jednostkę produktu | Licznik na odbiorze zestawiony z wielkością produkcji | Brak normalizacji na wolumen i asortyment. Spadek zużycia bywa spadkiem produkcji |
| Braki i odpad | Rejestracja przyczyn odrzutu, nie tylko ilości | Zmiana kryteriów kontroli w trakcie projektu unieważnia porównanie |
| Czas reakcji na awarię | Log alarmów z systemu nadrzędnego | Wyciszone alarmy dają bardzo ładną statystykę i żadnej informacji |
| Robocizna | Ewidencja godzin na danym stanowisku | Ludzie przesunięci na inne stanowisko to nie oszczędność, tylko przeniesienie kosztu |
Jedna uwaga do całej tabeli: wielkości należy wybrać przed startem i ograniczyć do dwóch albo trzech. Zestaw dziesięciu wskaźników wygląda poważnie w prezentacji, a kończy się tym, że po roku żaden nie jest zbierany rzetelnie.
Co zwykle widać rok po odbiorze
Wynik z pierwszych tygodni prawie zawsze jest lepszy niż ten po roku. Nowość działa, ludzie uważają, wszyscy patrzą. Później krzywa wypłaszcza się i tu rozstrzyga się, czy projekt naprawdę coś dał.
Najczęstsze powody, dla których efekt się cofa, są organizacyjne, nie techniczne. Zmiana receptury albo asortymentu, do której nikt nie dostosował parametrów. Odejście osoby, która jako jedyna rozumiała nowy system. Nastawy poluzowane po kilku fałszywych alarmach i już nigdy nieprzywrócone. Żadnej z tych rzeczy nie naprawi lepszy sterownik. Naprawia je przegląd po sześciu i po dwunastu miesiącach, wpisany do umowy razem z zakresem wdrożenia.
Jak to wyglądało u nas
Kilka projektów, które prowadziliśmy, ma opisy na stronie. Warunki brzegowe w każdym z nich były inne, co dobrze pokazuje, że nie ma jednego schematu na udane wdrożenie:
- Modernizacja linii rozlewu szczepionek w Biowecie, prowadzona bez wsparcia producenta maszyny.
- Modernizacja AKPiA na stacji uzdatniania wody Sekuła I, gdzie razem z automatyką trzeba było poukładać cyberbezpieczeństwo.
- Układ sterowania kotła K2 w Centralnej Ciepłowni Dęblin, czyli praca na obiekcie z sezonem grzewczym w tle.
- System sterowania i wizualizacji SCADA dla PZZ Lubella przy nadążaniu i miksowaniu surowców.
Jeśli któryś z nich jest bliski temu, co macie u siebie, chętnie opowiemy o szczegółach, których w opisie nie ma: co poszło nie po naszej myśli i co zrobilibyśmy dziś inaczej.
Zastanawiacie się nad wdrożeniem i chcecie wiedzieć, czy się zwróci?
Napisz do nas przez formularz poniżej. Wystarczy krótki opis: który proces sprawia najwięcej kłopotu, co dziś mierzycie i skąd bierzecie te dane. Odpiszemy z propozycją, co zmierzyć przed startem, żeby po roku było czym się rozliczyć. Jeśli z rozmowy wyjdzie, że automatyka nie jest tu najtańszym rozwiązaniem, też to powiemy.
